01 餐飲“熄火” 產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)命運(yùn)各異

每個(gè)月?tīng)I(yíng)收從200萬(wàn)元直線下滑至60萬(wàn)元。

“北京二次疫情爆發(fā)后，公司業(yè)務(wù)遭遇毀滅性打擊，差不多只剩下了30%，”

北京大興區(qū)的一位餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)創(chuàng)始人王杰(化名)向鉛筆道感慨，今年的餐飲行業(yè)實(shí)在是太難了，像他這樣為餐飲企業(yè)服務(wù)的上游企業(yè)也不好過(guò)。

而此前，受新冠疫情影響，公司70%的業(yè)務(wù)陷入停擺，好不容易熬到5月底，公司業(yè)務(wù)恢復(fù)了50%。6月這波疫情的爆發(fā)，又因?yàn)榇笈d、豐臺(tái)多地處在高風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)，所以讓他的企業(yè)境遇更加風(fēng)雨飄搖。

合作的200家餐飲門(mén)店不營(yíng)業(yè)，就沒(méi)有定制新菜單的規(guī)劃，他也無(wú)法調(diào)整相應(yīng)產(chǎn)品。

更糟糕的是，他公司的新品研發(fā)都是以客戶的需求為導(dǎo)向，

針對(duì)那些原本To B的產(chǎn)品，他甚至打算嘗試更改規(guī)格，在C端市場(chǎng)上銷售。

另外一位特色食材供應(yīng)鏈創(chuàng)業(yè)者袁木(化名)也透露，他主要供給的是近千家線下餐飲門(mén)店，目前公司營(yíng)收下降了2/3左右。

但令他慶幸的是，他們的產(chǎn)品屬于包裝類的凈菜，產(chǎn)品保質(zhì)期相對(duì)較長(zhǎng)。

與此同時(shí)，隨著疫情的好轉(zhuǎn)，他還保持著一定的出貨量。這是因?yàn)樗暮献鞣揭赃B鎖餐飲門(mén)店為主，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)。

這些為餐飲企業(yè)直接提供食材的供應(yīng)鏈公司在疫情中備受打擊，但是一些外賣代運(yùn)營(yíng)公司雖也有損失，但卻幸運(yùn)很多。

因?yàn)楹芏嗖惋嬌碳揖€下發(fā)展受阻，線上需求的開(kāi)始猛增，讓這類企業(yè)實(shí)現(xiàn)了階段性的增長(zhǎng)。代運(yùn)營(yíng)公司“WA”就是其中之一，6月份，公司營(yíng)收逆勢(shì)增長(zhǎng)20%。

類似的增長(zhǎng)故事，同時(shí)發(fā)生在外賣代運(yùn)營(yíng)公司“食亨”創(chuàng)始人張偉身上。

疫情發(fā)生前，食亨已經(jīng)在服務(wù)超過(guò)1400個(gè)餐飲及新零售品牌的數(shù)萬(wàn)家門(mén)店，但4、5月份，其中受疫情影響倒閉的品牌有20多家，且都是規(guī)模較小的單店商家。

“疫情后的2個(gè)月，大家都在強(qiáng)撐著，一旦時(shí)間線拉長(zhǎng)，現(xiàn)金流也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。”

此時(shí)，那些熬過(guò)最困難時(shí)期的企業(yè)，會(huì)更加意識(shí)到外賣的重要性，對(duì)其需求變強(qiáng)烈。6月，食亨新客戶較上月的增速達(dá)到10%以上。

02 打法：賦能用戶和拓展渠道

1.轉(zhuǎn)型，是創(chuàng)業(yè)者想到的一種自救方式

疫情發(fā)生后，為了清庫(kù)存、拓營(yíng)收，王杰從后端供應(yīng)鏈賽道直接殺入前端社區(qū)團(tuán)購(gòu)，提供牛排、水果等家庭剛需食品。

最近天眼查公布了各大快餐品牌的供應(yīng)商，引得網(wǎng)友熱議，也算是變相幫助供應(yīng)商們清庫(kù)存了

為了更好地銷售產(chǎn)品，王杰還嘗試使用有贊，研究拼團(tuán)、分銷等玩法。其實(shí)他第一次接觸有贊是在2019年年中，當(dāng)時(shí)對(duì)其并不感冒。

一分錢(qián)沒(méi)賺到，公司反倒虧了近30萬(wàn)元。

沒(méi)想到的是，做了近3個(gè)月后，王杰發(fā)現(xiàn)，

“利潤(rùn)無(wú)法彌補(bǔ)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，2B團(tuán)隊(duì)營(yíng)業(yè)與2C業(yè)務(wù)仍有基因差異，就沒(méi)再堅(jiān)持了。”

事后，王杰反思，產(chǎn)品同質(zhì)化是問(wèn)題所在，全民都在做微商，他的產(chǎn)品沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。如今，他正在重倉(cāng)品牌建設(shè)，想從一名經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為一名品牌商。

“我們會(huì)設(shè)計(jì)出自己的品牌，并與其他餐飲品牌聯(lián)名，將店內(nèi)產(chǎn)品變成工業(yè)化產(chǎn)品，這個(gè)是我們被動(dòng)之下做的一個(gè)改變。”

直接轉(zhuǎn)型自救的方式很難走通，因此，大多數(shù)餐飲產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)還是選擇為開(kāi)拓渠道，或是賦能商家。

“通過(guò)匹配不同群的屬性，組合不同群的選品，將其鏈接，提升群的活躍性和銷量。”

WA創(chuàng)始人李超舉例，對(duì)于常吃A品牌的人而言，他們偶爾也會(huì)想品嘗B品牌的美味，將A、B兩個(gè)品牌的群聯(lián)合在一起，既能提升兩家品牌的用戶消費(fèi)頻次，也能提升用戶基數(shù)，且兩者之間互不沖突。私域流量帶來(lái)的訂單增量，能夠達(dá)到50%~100%。

他對(duì)鉛筆道表示，“如果只提供開(kāi)店裝修、門(mén)店美化、競(jìng)價(jià)排名、采買這類的業(yè)務(wù)，我估計(jì)我們?cè)谝咔橹械拇婊盥蕛H剩10%，因?yàn)橐咔槠陂g新店開(kāi)店率特別低，但我們公司早已開(kāi)始了多元化業(yè)務(wù)。”

WA的業(yè)務(wù)線主要有3條，SaaS系統(tǒng)、服務(wù)以及私域流量。

他透露，這3條業(yè)務(wù)線同時(shí)存在已有一年多了，疫情只是讓這三條線的營(yíng)收的增長(zhǎng)各有變化而已，但這三條線底層架構(gòu)是不會(huì)變的。

其中，SaaS系統(tǒng)沒(méi)有太大變化，但是服務(wù)業(yè)務(wù)下跌18%，私域流量成為核心力量貢獻(xiàn)者。

“因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候?qū)ι碳叶?，服?wù)已經(jīng)變得不重要，關(guān)鍵是整合流量渠道，為其導(dǎo)入新的訂單 ，

這也是我們第3條業(yè)務(wù)線增長(zhǎng)這么快的主要原因。”

2.打通線上、線下渠道成為大家共同的選擇

只有更好地幫助餐飲商家，才能更好地存活下去 。

“我們”張偉表示，餐飲上下游產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)早已被緊緊捆綁在一起，大家榮辱與共。

從3月初開(kāi)始，食亨連續(xù)推出多項(xiàng)活動(dòng)，幫助餐飲商家快速上線支付寶小程序、微信小程序等平臺(tái)，拓展餐飲品牌線上營(yíng)業(yè)渠道。

張偉回憶，食亨還利用自主建設(shè)的大數(shù)據(jù)技術(shù)幫助綠茶等品牌店將囤積的大量貨品做成半成品，以線上方式銷售出去，并幫助中小餐館發(fā)揮與附近居民較熟悉的優(yōu)勢(shì)，為其提供線上線下結(jié)合的解決方案。

最終的效果也非常明顯，累計(jì)幫助商家避免了數(shù)千萬(wàn)的損失。

“以前是重點(diǎn)關(guān)注線下餐飲門(mén)店，但疫情讓我更加急迫地拓展線下超市、線上電商等零售類渠道。”同樣做食材供應(yīng)的袁木透露，2月份開(kāi)始，他就以健康竹筍等特色標(biāo)品為切入點(diǎn)，嘗試之前從未涉及的多元化渠道。

03 行業(yè)會(huì)復(fù)蘇，但要保持合理預(yù)期

目前來(lái)看，雖然餐飲上下游企業(yè)正在緩慢恢復(fù)，但其恢復(fù)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上人們的預(yù)期。

疫情過(guò)后，群眾是否會(huì)“報(bào)復(fù)性下館子”，抑或是開(kāi)始適應(yīng)自己在家做飯的生活習(xí)慣，大家都不得而知。

“今年下半年會(huì)是一個(gè)餐飲全面復(fù)蘇的半年。”說(shuō)這句話時(shí)，張偉正在一家湘菜館吃飯。

下午6點(diǎn)左右，餐廳內(nèi)人流不斷，透過(guò)電話都能傳來(lái)店里的喧鬧聲。“從食亨后臺(tái)數(shù)據(jù)來(lái)看，除了北京，我們服務(wù)的其他地域餐飲品牌，至少一半都已經(jīng)恢復(fù)到疫情之前的水平，整個(gè)市場(chǎng)也恢復(fù)了近8成。”

會(huì)慢慢恢復(fù)，甚至短期增長(zhǎng)，但也要保持合理預(yù)期，不要抱有僥幸心理。

“”就他所在的外賣代運(yùn)營(yíng)行業(yè)，李超表示，疫情期間，大家突然涌入外賣領(lǐng)域只是一個(gè)階段性需求。

在他看來(lái)，外賣行業(yè)已經(jīng)近10年了，如果現(xiàn)在還有商家沒(méi)有上線美團(tuán)、餓了么，可能意味著他們并不想上線，其品牌不適合。某些品牌的側(cè)重點(diǎn)就在于標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)和用戶體驗(yàn)，而這些都是線上無(wú)法提供的。

當(dāng)疫情結(jié)束后，這些餐廳的重點(diǎn)大多數(shù)還是會(huì)轉(zhuǎn)向堂食。

“難道以前我有1000平米店鋪，現(xiàn)在要把1000平米店鋪縮減至500平，然后做外賣嗎?這想想都不現(xiàn)實(shí)。”李超調(diào)侃。

“疫情對(duì)全行業(yè)都有影響，不要認(rèn)為自己是那個(gè)幸運(yùn)兒，能夠發(fā)現(xiàn)一個(gè)別人沒(méi)有發(fā)現(xiàn)的點(diǎn)，然后異軍突起。

” 他直言，這屬于故事，并不是真實(shí)情況。

“經(jīng)此疫情，市場(chǎng)上的馬太效應(yīng)會(huì)更明顯，20%的餐飲商家可能會(huì)占據(jù)行業(yè)80%的利潤(rùn)。”在做出這個(gè)判斷時(shí)，袁木已經(jīng)與圈內(nèi)人士聊過(guò)好多次，他認(rèn)為，疫情其實(shí)是加速了餐飲以及餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)的升級(jí)和洗牌，落后的玩家已經(jīng)被加速淘汰，剩下的則都是有實(shí)力的企業(yè)。

他注意到一個(gè)現(xiàn)象，還有同行在疫情期間逆勢(shì)擴(kuò)張。

有的工廠可能就是停工2個(gè)月，而有些資金比較緊張的工廠則直接倒閉。此時(shí)，前者很可能會(huì)低價(jià)收購(gòu)后者，順應(yīng)趨勢(shì)進(jìn)行前端和后端的調(diào)整，從而占據(jù)更多的市場(chǎng)份額。

“這也給大家敲醒了警鐘，餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)入行門(mén)檻低的企業(yè)，但其中的門(mén)道卻并不少，其抗風(fēng)險(xiǎn)能力也比較弱。要想活下去，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)不能少。

”王杰強(qiáng)調(diào)道。

他解釋，同行里面可能60%的供應(yīng)鏈從業(yè)者要么不會(huì)算賬，要么算不清楚賬。大家不知道是賺了或者是虧了，更可怕的是，大家不知道究竟是哪一要素在盈虧過(guò)程中起決定性作用。

“所以，一旦遇上危機(jī)，大家都沒(méi)有辦法根據(jù)數(shù)據(jù)調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)，從而剝離虧損較大的業(yè)務(wù)，放大產(chǎn)生現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)。”

疫情當(dāng)前，餐飲企業(yè)的陣痛，供應(yīng)鏈、外賣代運(yùn)營(yíng)也無(wú)法避免。

那些憑借運(yùn)氣賺來(lái)的錢(qián)，遲早要憑借實(shí)力輸?shù)簦@并不妨礙他們提早布局，順應(yīng)趨勢(shì)性，提升精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，并持之以恒地做下去。