新成立的淘寶天貓集團內部，正在發(fā)生一場前所未有的變革。

張勇發(fā)出全員信，宣布阿里啟動“1+6+N”組織變革十多天后，作為淘寶天貓掌門人的戴珊，就率先完成了組織架構設計。淘寶天貓集團也成為6大集團中的第一個實現(xiàn)全面獨立經(jīng)營管理的業(yè)務集團。

正如2022年1月那樣，彼時戴珊剛上任阿里國內數(shù)字商業(yè)板塊總裁，隨即便大刀闊斧，將淘寶與天貓全面打通。

(資料圖)

絲毫不拖泥帶水，絲毫不放緩腳步，而是一旦目標確立，便雷霆出擊，風馳電掣般行動起來。

短短十幾天內，戴珊已經(jīng)走出了作為“創(chuàng)業(yè)者”的第一步。

“所有架構圍繞為用戶提供價值來設計”，這是戴珊為此次調整提出的主導理念。根據(jù)內部消息，戴珊在內部反復強調以更快速度貼近用戶的決心：“如果你只能聽一個人的聲音，那就聽用戶的聲音”。

這個一以貫之的經(jīng)營理念，需要一場變革。在阿里集團變革大方向既定之后，唯有快速擁抱變化、迅速行動、完成自我蛻變，才能越早走向市場貼近用戶，推行這場以消費者為中心的商業(yè)變革，保證變革成果。

舉棋不定，只會拖沓節(jié)奏。

當然，雷厲風行體現(xiàn)的不只是速度，更是指戴珊的鐵血風格。

無論是一年前全面打通淘寶與天貓，將橫亙兩者之間長期存在的壁壘與藩籬盡數(shù)打破，還是此次率先落地全面獨立經(jīng)營管理，可以說都是專啃硬骨頭。

阻力，困難，可想而知。但戴珊迎難而上，既然決心變革，那就徹徹底底。

晴天修屋頂，這是阿里居安思危的自我進化路徑。到了戴珊這里，不僅要修屋頂，更是修全屋。

也正是如此，淘寶天貓在機制上走向全面融合，再到現(xiàn)今整體成為一個全面獨立經(jīng)營管理的集團公司，一步步完成了自我的根本性迭代，朝著更貼近用戶的方向走去。

“再創(chuàng)業(yè)”第一步

阿里這次成立24年以來最大的組織變革，將原有龐大的經(jīng)濟體以業(yè)務劃分的形式，形成“1+6+N”的組織架構，目的很明確，就是讓組織更敏捷、靈活，以讓各業(yè)務本身能夠擁有更獨立的經(jīng)營策略，并根據(jù)變幻的市場需求快速做出適合自身的判斷和選擇。

戴珊是最先響應的那個。

客服、技術、人力、財務等原阿里巴巴集團中臺團隊整體或部分劃入，淘寶天貓集團具備人財事完整獨立建制；在用戶端，首頁推薦、搜索、直播為淘寶app三大用戶產(chǎn)品；在行業(yè)運營端，成立三大行業(yè)發(fā)展部，分別由七公（汪海）、奧文（劉鵬）和一漫（劉一曼）負責，向戴珊匯報。

戴珊用最快的速度搭出了一套淘寶天貓全面獨立經(jīng)營管理的體系。這是戴珊作為淘寶天貓集團CEO的第一步，也是淘寶天貓“再創(chuàng)業(yè)”的關鍵一步。

這或許是一場“預謀已久”的變革。雖然淘寶天貓表現(xiàn)得很激進，實際上在這背后，正是戴珊一貫的章法使然，有條不紊，且行之有效。

熟悉戴珊的人都知道，戴珊經(jīng)營思路的關鍵詞，是消費者體驗。

由于淘寶天貓體系內業(yè)務繁雜，各板塊發(fā)展狀況不一。如何在統(tǒng)一的平臺機制下，設立新的差異化管理機制，方便不同行業(yè)根據(jù)用戶需求和場景進行分類管理，是未來進一步提升用戶體驗的關鍵。

很好理解，用戶需求是多元化，且多層級的，有傾向性價比的，有追求品牌的，也有將日常購物需求和時效性作為消費決策主因的，對應消費場景自然也就不同。

去年在戴珊主導下，淘寶天貓成立了用戶發(fā)展中心，同時，在面向商家的行業(yè)運營上，開始強調根據(jù)用戶的需求場景分類管理、分類運營。

但這還不夠。

只有根據(jù)用戶邏輯，按照各行業(yè)的性質設立不同“指揮棒”，并在組織層面予以保障，或許才是最優(yōu)解——這一設想，最終在本次調整中得以落地。

此次，按照行業(yè)消費特點、用戶需求場景分類管理、分類運營的思路，淘寶天貓將包括B2C、淘特、淘菜菜在內的核心業(yè)務整理成三大行業(yè)發(fā)展部，形成面向不同需求層級的模塊化組織，進一步細化，也進一步貼近用戶。

與此同時，淘寶天貓此次調整，是讓三大行業(yè)發(fā)展部在統(tǒng)一的平臺機制下，再依據(jù)自身特色屬性，去實現(xiàn)靈活運營——不再追求整齊劃一的步伐，而是彼此形成自身的發(fā)展節(jié)奏，激發(fā)組織活力。

這也有望讓組織變得更加敏捷、靈活。

一個經(jīng)營常識是，市場反饋、用戶意見等，會在傳導過程中出現(xiàn)信息失真的情況。越多層級，信息失真的概率就會被放大。并且越多層級，信息從接收到?jīng)Q策再到執(zhí)行這一套環(huán)節(jié)就會被拉長時限，從而可能貽誤戰(zhàn)機。

顯而易見，淘寶天貓的三大行業(yè)發(fā)展部，均直接貼近用戶，貼近市場。諸如行業(yè)發(fā)展一部以豐富供給為特點，滿足消費者的多元化需求；行業(yè)發(fā)展二部以品牌喜愛度為消費者決策主因；行業(yè)發(fā)展三部則為了滿足消費者日常購物需求和時效。

這樣的組織架構設計自然也就更加敏捷靈活。

同時，隨著客服、技術、人力、財務等原阿里巴巴集團中臺團隊整體或部分劃入，淘寶天貓集團具備人財事完整獨立建制。

一個更加完整、更加靈活、更能貫徹戴珊經(jīng)營理念的業(yè)務集團，已經(jīng)出現(xiàn)。

轉身與挑戰(zhàn)

誕生于2003年的淘寶，以C2C的模式拉開了國內電商市場發(fā)展的序幕，誕生于2008年的天貓（前身是淘寶商城），撬動了B2C這一電商模式的巨大活力，兩者不僅是國內電商市場的鼓風者，更是主要玩家，深刻參與并助推了國內電商市場二十年的繁榮發(fā)展。

不過現(xiàn)在到了一個全新的階段。

隨著多元化經(jīng)營成為常態(tài)，淘寶天貓同樣正面臨著日益復雜的市場競爭環(huán)境。形勢的不斷變化，決定了淘寶天貓需要進一步直面市場，敏捷組織，隨時做出高效應對。不同于過去以業(yè)務板塊等形式依附阿里體系，此輪系列調整之后，淘寶天貓徹底從母體脫離，實現(xiàn)經(jīng)營的全面獨立，擁有自身一套完整的人財事建制。

換句話說，以前是好幾個兄弟，一起在阿里這個大鍋里吃飯，現(xiàn)在淘寶天貓，需要自己單開爐灶了。

這是一個巨變。

對于淘寶天貓而言，這意味著即將獨自面對風雨，直面市場，直面消費者。淘寶天貓已經(jīng)別無選擇。

但戴珊同樣早有對策。

去年5月，她便深刻洞察到市場的變化，表示電商行業(yè)已從流量時代轉換為“留量”時代，這個時代轉換倒逼平臺要把經(jīng)營重心從獲取新用戶（流量）調整為留住老用戶（留量），并以此為淘寶天貓制定了核心戰(zhàn)略——圍繞10億消費者，從交易走向消費。

落實到具體策略上，比如跨品類購買的新用戶，讓不同品類的商家都能更均衡地滲透、享受這10億留量紅利；持續(xù)孵化新品和新品牌，為消費者提供更多的消費選擇；從交易到消費的新鏈路打通，提升10億留量的用戶時長參與程度，用短視頻、直播等內容營銷產(chǎn)品，讓用戶線上“逛商場”，更多享受消費帶來的樂趣，而非僅僅是交易上的便捷……

清晰可見，戴珊執(zhí)掌的淘寶天貓，其自我進化迭代的底層邏輯，一直都是以消費者為中心。

回歸底層的消費者體驗，回歸初心的“讓天下沒有難做的生意”，這是戴珊給淘寶天貓構筑的核心護城河，也是淘寶天貓此次能夠獨立直面市場拷打的堅實底氣。

一個可以預見的趨勢是，隨著淘寶天貓商業(yè)集團已經(jīng)按照新的組織架構進入正式運轉，舊有的秩序格局已被打破。新的機遇與挑戰(zhàn)，正在應運而生。

對于淘寶天貓來說，完成相應的組織架構設計是第一步，也是一切的起點。

其在直面市場后，如何持續(xù)以消費者為中心，貫徹“從交易到消費”戰(zhàn)略，仍然有很多路要走。

但想象空間已然打開。

來源|AI藍媒匯 作者|葉二